Abstract

Stage-Gates is a widely used product innovation process for managing portfolios of new product development projects. The process enables companies to minimize uncertainty by helping them identify—at various stages or gates—the ‘‘wrong’’ projects before too many resources are invested. The present research looks at the question of whether using Stage-Gates may lead companies also to jettison some ‘‘right’’ projects ,i.e., those that could have become successful. The specific context of this research involves projects characterized by asymmetrical uncertainty: where workload is usually underestimated at the start because new development tasks or new customer requirements are discovered after the project begins and where the development team’s size is often overestimated because assembling a productive team takes more time than anticipated. Software development projects are a perfect example. In the context of an underestimated workload and an understaffed team, the Stage-Gates philosophy of low investment at the start may set off a negative dynamic: low investments in the beginning lead to massive schedule pressure, which increases turnover in an already understaffed team and results in the team missing schedules for the first stage. This delay cascades into the second stage and eventually leads management to conclude that the project is not viable and should be abandoned. However, this paper shows how, with slightly more flexible thinking ,i.e., initial Stage-Gates investments that are slightly less lean, some of the ostensibly ‘‘wrong’’ projects can actually become the ‘‘right’’ projects to pursue Principal conclusions of the analysis are as follows  1 adhering strictly to the Stage Gates philosophy may well kill off viable projects and damage the firm’s bottom line; 2 slightly relaxing the initial investment constraint can improve the dynamics of project execution; and 3 during a project’s first stages, managers should focus more on ramping up their project team than on containing project costs

چکیده

علامت تجارتي Stage-gate یک فرایند نوآوری تولید (محصول) جامع است که برای مدیریت پروژه های پرتفوی توسعه محصول جدید مورد استفاده قرار می­گیرد. روند این فرآیند، برای مینیمم کردن عدم قطعیت، شرکت را قادر می سازد تا آنها را تعیین و شناسایی کند؛ در مراحل مختلف و یار اه گاه ها، به طوریکه برای پروژه های اشتباه قبلی از منابع سرمایه گذاری زیادی استفاده شده است. این پژوهش این مساله را مطرح می­کند که آیا با استفاده از روش stage-gate می­تواند شرکت ها را قادر سازد تا راحت تر برخی از  پروژه های مناسب را در اختیار بگیرند (یعنی، آن پروژه هایی که می تواند موفق آمیز باشد). زمینه های خاص این تحقیق شامل پروژه هایی که دارای عدم قطعیت نامتقارن هستند می­باشد:که در آن حجم کار(میزان) معمولا در آغاز فعالیت شرکت دست کم گرفته می­شود (به دلیل اینکه کارهای توسعه­ای جدید و یا درخواسته ای جدید مشتری بعد از اینکه پروژه آغازمی­شود، تعیین می­شود) و چه زمانی اندازه تیم توسعه، اغلب بیش از حد تخمين زده می­شوند (به دلیل اینکه تشکیل دادن تیم تولیدی بیش از زمان پیش­بینی شده طول می کشد). به عنوان یک مثال کامل، می توان پروژه های توسعه نرم افزار را نام برد. در شرایطی که حجم کار كم اهميت پنداشته شده (دست کم گرفته شده) و تیم­ ها دچار كمبود كارمند هستند، فلسفه رویکرد stage-gate سرمایه گذاری کم در آغاز ممکن یک محیط پویا منفی را نشان دهد: سرمایه گذاری کم در شروع منجر به افزایش فشارهای برنامه ریزی می­شود، که باعث افزایش گردش مالی در یک تیم که دچار كمبودك ارمند شده است می­شود و باعث از دست رفتن برنامه تیم در مرحله اول می­شود. این تاخیر به مرحله دوم سرازير می­شود و در نهایت باعث می­شود که مدیریت به این نتیجه برسند که این پروژه قابل دوام نیست و باید کنار گذاشته شود. با این حال، این مقاله نشان میدهد که چگونه ، با کمی تفکر و دیدگاه های انعطاف پذیرتر(به عنوان مثال، سرمایه گذاری اولیه stage-gate که در ابتدا اندكى كم سود هستند)، برخی از پروژه های به ظاهر '' اشتباه '' می­تواند تبدیل به پروژه های مطلوب و پررونق شوند. نتیجه گیری اصلی حاصل ازاین تجزیه و تحلیل به شرح زیر است: 1 رعایت کردن دقیق فلسفه (تئوری) stage-gate ممکن است منجر به نابودی پروژه های عملی(بادوام)شود و باعث آسیب دیدگی جمع كل درآمدشركت كه درگزارش ساليانه ذكر مي شود خواهد شد؛ 2 ساده سازی کردن محدودیت سرمایه گذاری اولیه می تواند پویایی پروژه و فرآیند انجام شدن آن را بهبود دهد و 3 در طی مرحله اول یک پروژه، مدیران شرکت به جای مهار کردن هزینه های پروژه، بیشتر باید بر روی افزایش سطح تیم پروژه و افزایش قابلیت آنها تمرکز کنند.

1-مقدمه

مدیریت مجموعه ای (پرتفوی) از پروژه های توسعه محصول جدید(NPD)  برای دستيابي به موفقیت در محصولات جدید امری حیاتی است، اما این مدیریت برای بسیاری از سازمان هاکار سختی است. بر اساس تحقیقات کوپر، Edgett ، و Kleinschmidt (2001) ، مدیریت پرتفوی به عنوان یکی از مهم ترین توابع(عملکردهای) مدیریت ارشد تبدیل شده است.هدف آن تصمیم گیری مناسب در تخصیص منابع کمیاب به شیوه ای منصفانه (مردم، ابزار، و بودجه) برای پروژه های مناسب درزمان مناسب می­باشد. اکثر سازمان ها سیستم مدیریت پورتفوی، مانند stage-gate،ب رای حمایت از این روند تخصیص منابع، پیاده سازی کرده اند. فرآیند state-gate شامل نقشه های مفهومی و عملیاتی برای حرکت در جهت پروژه های توسعه محصول جدید (NPD) از ایده تا راه اندازی و فراتر از آن می­باشد. این فرآیندشامل یک سری مراحل است که ابتدا در این فرآیند یک تیم پروژه مسئولیت کارها و فعالیتهای مربوط را به عهده می­گیرند، اطلاعات مورد نیاز را به دست می ­آوردند و سپس یکپارچه سازی داده ها و تجزیه و تحلیل آنها را انجام می­دهند. هر مرحله توسط یک شیوه انجام کاری که در آن در موردادامه دادن/متوقف کردن فعالیتهای پروژه تصمیم گیری می­شود. همچنین در مورد اینکه آیا ادامه دادن یا اتمام این پروژه منطقی است...