Business process reengineering (BPR) first made its way into American management lexicon in earnest with the publication of Hammer and Champy’s Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution, in 1993. However, there were other writers’ works that preceded this publication; notable among these are the publications by James Harrington. Although lack of standardization is not limited to reengineering, this management concept seems to take this problem to new heights as evidenced by prevalent inconsistencies even in the writings of the same authors. Regardless of how the various theorists and practitioners define reengineering, it seeks to take advantage of advances in technology to address the goal of cost cutting in organizations. Too often business managers’ implementations of BPR have seemed to legitimize labor reductions. Somehow, quality improvement focus was lost in the shuffle. The premise here is that BPR’s historical conceptualization and implementation has many pitfalls. These pitfalls are elaborated upon in this article, and an alternative view is presented as to how BPR should be conceptualized and implemented. This new approach integrates BPR into Total Quality Management (TQM); it also preserves workers’ moral. Merging BPR into TQM shines a much needed positive light on BPR and strengthens the value continuous improvement doctrine in TQM. The “drastic” and “revolutionary” principles advocated by Hammer and Champy have caused unnecessary dislocations in businesses that implemented it as a separate business practice from TQM. The fundamental issue is the crystallization of what BPR really is. How should we view it? Is it a management strategy or is it a tool by which higher level management strategies such as TQM could be executed? We present an alternative conceptualization of business process reengineering. Therefore, this paper enhances not only engineering knowledge, but the business of engineering knowledge

چکیده

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR)، ابتدا در سال ۱۹۹۳ میلادی با انتشار اثر هامر و چمپی تحت عنوان «مهندسی مجدد شرکت: مانیفستی برای انتقلاب کسب و کار»، با جدیت تمام راه خود را در فرهنگ واژگان مدیریتی امریکا، یافت. با این وجود، آثاری از نویسندگان دیگر نیز قبل از این اثر وجود داشت، که قابل توجه ترین آنها آثاری هستند که توسط جیمز هارینگتون به چاپ رسید. اگرچه عدم معیار سازی صرفاً به مهندسی مجدد محدود نمی‌شود، اما این مفهوم مدیریتی به نظر این مشکل را به افق جدیدی برده، همانطور که با عدم هماهنگی‌هایی حتی در آثار نویسندگان مشابه، به اثبات رسیده بود. صرف نظر از اینکه نظریه پردازان گوناگون و شاغلین فعال در این امر، چه تعریفی از ‹مهندسی مجدد› دارند، اما این مفهوم به دنبال استفادۀ حداکثری از پیشرفت‌های تکنولوژی به منظور پرداختن به هدف کاهش هزینه در سازمآنها، می‌باشد. اغلب مواقع، اجرای ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› توسط مدیران کسب و کار، به نظر به کاهش کارکنان، مشروعیت می‌بخشد. بنابراین، تمرکز بر بهبود کیفیت به نحوی در این تغییر و جابجایی، از بین می‌رود. در اینجا پیش فرض ما اینست که پیشینه اجرا و مفهوم سازی ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار›، با مشکلات زیادی همراه است. این مشکلات به تفصیل در این مقاله بیان شده‌اند، و نگرشی دیگر در خصوص چگونگی اجرا و مفهوم سازی ‹بازمهندسی فرآیند کسب و کار›، ارائه شده است. این رویکرد جدید، تلفیقی از ‹ مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› و مدیریت جامع کیفیت (TQM)، می‌باشد؛ و علاوه بر آن، اخلاقیات کارکنان را حفظ می‌کند. تلفیق ‹ مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› و مدیریت جامع کیفیت، تصویری مثبت -که شدیداً مورد نیاز است- را به ‹ مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› می‌بخشد و اصل بهبود پیوسته ارزش در ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار›را تقویت می‌کند. اصول جدی، و انقلابی حمایت شده توسط هامر و چمپی، باعث جابجایی‌هایی غیر ضروری در امر کسب و کار شد که ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› را به عنوان شیوۀ کسب و کاری جدا از مدیریت جامعیت کیفیت، اجرا می‌کرد. در اینجا موضوع اساسی، شفاف سازی این مسئله است که ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› حقیقتاً چیست؟ چگونه باید به آن بنگریم؟ آیا این یک استراتژی مدیریتی است یا ابزاری که از طریق آن بتوان استراتژی‌های مدیریتی سطح بالا تر نظیر مدیریت جامع کسب و کار را اجرا کرد؟ در مقاله حاضر، ما مفهومی دیگر از مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، ارائه می‌دهیم. بنابراین، این مقاله نه تنها دانش مهندسی را افزایش می‌دهد، بلکه کسب و کار دانش مهندسی را نیز ارتقا می‌بخشد.

۱-مقدمه

در ارزیابی مقالات مربوط به ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار›، هدف ما مشخص کردن نقاط ضعف ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› و چارچوبی که در خلال آن اجرا می‌شود، می‌باشد. سپس روشی دیگر برای مفهوم سازی ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار›، ارائه می‌دهیم. هدف ما تلفیق ابزار ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› در استراتژی مدیریت جامع کیفیت، به منظور هم افزایی، می‌باشد. این چارچوب جدید، اثربخشی ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› را در اجرا و کاربرد مشخصاً نمود می‌دهد. ادامه مقاله به صورت زیر تنظیم شده است: پس از مروری بر تاریخچه ادبیاتی که بحث مربوط به ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› و مدیریت جامع کیفیت را پوشش می‌دهد، منطق و استدلال مبنی بر تلفیق ‹مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار› و مدیریت جامع کیفیت، ارائه خواهیم شد. سپس، نقش و دامنه و گسترۀ هر دو اصل مورد بحث قرار خواهند گرفت. و در نهایت، تأیید و اعتبارسنجی، نتیجه گیری، اهمیت رویکرد پیشنهادی برای فعالین این حوزه، و مسیر پژوهش‌های اتی، ارائه خواهند شد...